Quiet Quitting: perché i clienti delle telecomunicazioni si disimpegnano prima di cambiare operatore

Il momento più costoso nel settore delle telecomunicazioni non è quando un cliente cambia operatore. È nei mesi che precedono quella scelta, quando ha già perso interesse, senza darne segnali evidenti. L’industria statunitense della telefonia mobile ha investito circa 150 miliardi di dollari nello sviluppo del 5G. Gli operatori hanno raggiunto livelli di copertura, velocità e affidabilità senza precedenti: sotto quasi ogni aspetto, le reti sono migliori che mai. Eppure, il churn continua ad aumentare di circa 10 punti base anno su anno. Il prodotto è migliorato, ma da qualche parte lungo il percorso il legame con il cliente si è progressivamente indebolito.

Di recente, Jay Cary, CEO di TLC Worldwide North America ed ex dirigente di AT&T, ha partecipato al podcast The Week with Roger di Recon Analytics insieme a Dave Whetstone, CEO di Connex Studio ed ex dirigente di Verizon, e ai conduttori Roger Entner e Don Kellogg. La conversazione si è concentrata sul problema della loyalty, oggi al centro delle principali sfide del settore delle telecomunicazioni.

Un tempo la qualità della rete rappresentava un vero motivo per restare, ma quell’epoca è finita. Una ricerca di Recon Analytics mostra che le chiamate interrotte sono passate dall’essere una delle principali ragioni che spingono i clienti ad andarsene a uno dei fattori meno rilevanti. Quando tutte le reti sono ormai “abbastanza buone”, ulteriori investimenti non bastano a rafforzare la loyalty dei clienti: servono soltanto a eliminare un motivo in più per andarsene. A prendere il posto della qualità della rete come fattore decisivo è il modo in cui un brand fa sentire le persone: se i clienti percepiscono che il proprio operatore attribuisce valore alla loro fiducia, li tratta con correttezza e investe nella relazione con la stessa convinzione con cui loro investono nei suoi servizi.
Si tratta di una sfida molto diversa dal costruire una rete migliore. Le aziende di telecomunicazioni eccellono nell’ingegneria, ma, proprio come Zappos è un’azienda di servizi che vende scarpe, anche gli operatori devono evolvere in questa direzione. Questo divario tra ciò che un’azienda offre e ciò che riesce a suscitare nei clienti è esattamente il terreno su cui prospera il churn. La cosiddetta loyalty penalty ne è un esempio evidente. Tutte le offerte migliori sono riservate ai nuovi clienti: promozioni aggressive sui dispositivi, tariffe di benvenuto e incentivi al cambio di operatore. Nel frattempo, i clienti esistenti osservano questa dinamica e ne ricavano l’impressione che il brand sia più interessato a conquistare nuovi clienti che a mantenere quelli che ha già.

I numeri raccontano una realtà scomoda. Un aumento di 10 punti base del churn annuale per uno dei principali operatori si traduce in oltre 700.000 clienti persi ogni anno. Considerando un valore nel corso della vita del cliente di circa 6.000 dollari per persona, si tratta di oltre 4 miliardi di dollari di ricavi persi, senza considerare i costi di acquisizione dei clienti necessari a rimpiazzare quelli persi, che superano i 1.000 dollari per cliente una volta inclusi gli incentivi legati ai dispositivi. Eppure, gli investimenti nel settore delle telecomunicazioni continuano a concentrarsi in larga misura sull’acquisizione di nuovi clienti. Il ritorno sugli investimenti nelle attività di acquisizione è immediato e visibile: si lancia una promozione il venerdì e i risultati arrivano entro il lunedì. Il ritorno sugli investimenti nelle iniziative di loyalty è più lento e più difficile da attribuire. Ma questa lettura trascura un problema strutturale ben più ampio: ogni dollaro investito in offerte sui dispositivi e incentivi al cambio di operatore rende l’azienda sempre più dipendente dalla successiva tornata di promozioni. È un circolo vizioso che si autoalimenta. La via d’uscita consiste nel costruire una loyalty capace di resistere anche quando le condizioni si fanno più difficili: quella che porta un cliente a restare nonostante un aumento di prezzo, perché ritiene che il rapporto continui a valerne la pena.

La maggior parte di quelli che gli operatori definiscono programmi loyalty sono in realtà strumenti di acquisizione travestiti da programmi di retention. Ma la loyalty non è un programma: è la sensazione che un cliente prova quando l’insieme delle sue esperienze lo porta a voler restare, anche quando un competitor offre una ragione per andarsene. T-Mobile Tuesdays ha capito perfettamente la sfida. Una pizza gratuita, un caffè, un biglietto del cinema scontato: nulla di straordinario. Ma i clienti sapevano di poter contare ogni settimana su qualcosa, e questa prevedibilità ha cambiato il modo in cui percepivano il rapporto con il brand. Lo scambio di valore si è spostato da ciò che pagavano a ciò che ricevevano. Piccoli vantaggi costanti superano sempre grandi vantaggi occasionali, perché la costanza crea abitudini e le abitudini creano legami. Non è un caso che il churn dei clienti postpaid di T-Mobile abbia raggiunto quasi l’1,3% alla fine del quarto trimestre dello scorso anno, dopo un periodo caratterizzato da cambiamenti percepiti come promesse vuote. Quando un brand stabilisce un’abitudine al dare e poi riduce silenziosamente ciò che offre, i clienti se ne accorgono prima ancora che emerga dai dati. Si rompe così il patto emotivo costruito con il cliente e il capitale di fiducia costruito nel corso degli anni si riduce sensibilmente.

Il churn non si verifica nel modo in cui gli operatori tendono normalmente a misurarlo. La decisione di andarsene viene spesso presa mesi prima che si concretizzi, in quel periodo che intercorre tra il momento in cui un cliente inizia a sentirsi poco valorizzato e quello in cui decide di agire di conseguenza. Un aumento di prezzo comunicato male. Un problema di servizio che si trascina troppo a lungo. Presi singolarmente, questi episodi non sono decisivi, ma il loro effetto si accumula nel tempo. Quando un cliente inizia a confrontare attivamente le offerte della concorrenza, nella maggior parte dei casi ha già smesso mentalmente di investire nella relazione. L’opportunità si trova proprio in quella fase precedente, tra l’inizio del distacco e l’abbandono effettivo. È qui che i programmi loyalty dovrebbero intervenire: in modo proattivo, nei momenti del ciclo di vita del cliente che influenzano maggiormente la percezione del brand. Presentarsi con qualcosa di tempestivo e rilevante prima che subentri la frustrazione significa trasformare un rischio di churn in un’occasione per rafforzare la loyalty. La maggior parte degli operatori e dei programmi loyalty non è progettata per individuare questa finestra temporale, ma i dati esistono e gli strumenti per agire sono già disponibili.

Mettete attorno allo stesso tavolo persone provenienti da tutte le funzioni che influenzano l’esperienza del cliente. Partite da ciò che il vostro brand promette, dal valore che intende offrire e da ciò che conta davvero per i clienti nelle diverse fasi della relazione. Poi ponetevi alcune domande, senza cercare scorciatoie:

• Come possiamo migliorare concretamente l’esperienza che offriamo in ogni punto di contatto?
• Come possiamo creare occasioni ricorrenti che facciano sentire i clienti riconosciuti e apprezzati nel tempo?
• I vantaggi che proponiamo rispondono davvero ai desideri e alle esigenze dei nostri clienti?
• Quali esperienze o iniziative memorabili possiamo offrire per dare alle persone un motivo autentico per scegliere il nostro brand e continuare a sceglierlo?

Quanto ci costa sostituire clienti che avremmo potuto fidelizzare?

È da queste domande che prende forma il nostro lavoro in TLC. Aiutiamo i brand a capire che cosa ha realmente valore per i loro clienti e costruiamo attorno a queste evidenze programmi di loyalty e coinvolgimento dei clienti. Un approccio che rafforza la relazione con i clienti e sostiene la crescita del business nel tempo, invece di limitarsi a rinviare il quiet quitting.

Se stai affrontando un problema di churn e vuoi cambiare rotta, parliamone.